Dat een goed functionerend management team essentieel is voor een bedrijf is bekend, maar dat er meer bij komt kijken zien we weleens over het hoofd. In 2016 stelde Roel Cals (MD van Ubbink Centrotherm Group) de vraag: Ons managementteam functioneert nog niet optimaal, en we moeten onszelf heruitvinden in een business die sterk afhankelijk is van gas in een wereld waarin we van het gas afgaan. Kunnen jullie ons helpen?

We gingen aan de slag, op zoek naar antwoorden op de volgende vragen: Wat speelt er binnen de bredere organisatie? Waar zijn jullie nu en de aankomende jaren mee bezig? Is jullie organisatie toekomstbestendig? En hoe kun je dat op zo’n manier doen dat je ook waarde toevoegt aan de maatschappij? Roel Cals en Wilma Haanappel reflecteren op de afgelopen twee jaar én werpen een blik op de toekomst.

Hoe zou je het traject vanaf 2017 beschrijven?
Roel: We zijn gestart met een aantal sessies met het managementteam. Geen sessies waar we alleen aan de vergadertafel zitten, maar juist met elkaar naar buiten gaan. Om het te ervaren in plaats van het binnen te bedenken. Inspiratie opdoen. Om het vertrouwen te krijgen in de groep. Om elkaar echt te leren kennen. Om de strategische agenda voor de toekomst samen te bepalen.

Parralel hieraan is een groep frontrunners vanuit de internationale organisatie in het leven geroepen. Om ons als management een spiegel voor te houden. Om met ons mee te denken over de toekomst. Het vertrouwen onderling begon te groeien en we begonnen als team te functioneren. De hoogste tijd om de rest van de organisatie erbij te betrekken.

Better Future heeft 120 internationale collega’s begeleid in vier ‘Boost Camps’. Collega’s die elkaar meestal alleen van de email en telefoon kenden, zijn twee volle dagen samen. Op een inspirerende manier zijn zij meegenomen in de nieuwe strategie en hebben hun input kunnen geven op de invulling van de strategische agenda. Onze strategie hebben we vertaald naar drie posters die door onze kantoren hangen. Ze maken tastbaar hoe, waar en waarom we de ingeslagen weg zijn ingegaan.

Een jaar later hebben we het concept van de Boost Camps herhaald met 90 medewerkers vanuit 8 verschillende landen. Om een vertaalslag te maken en de onderlinge verbindingen te versterken. De volgende stap vindt plaats in juni dit jaar. Wat betekent dit voor de diverse internationale organisaties en hoe neem je de mensen daarin mee? Iedereen zal deelnemen aan deze sessies, van de productiemedewerker tot de directeur en van de projectmanager tot de magazijnmedewerker.

Wat is volgens jou de impact geweest van dit traject?
R: De afstand tussen de verschillende internationale organisaties is veel kleiner geworden. Een persoon vanuit kantoor Duitsland pakt nu de telefoon op om een collega in België te bellen voor advies en hulp. Vroeger was dit niet vanzelfsprekend. We opereerden meer als individuele entrepreneurs, “not invented here” was vaak de benaderingswijze. Nu gaan we de groepsdialoog aan en zoeken naar een breed gedragen oplossing. Relationeel is dit belangrijk én het groepskennisniveau wordt verhoogd.

Wilma: Onze tweejaarlijkse ‘Director Days’ gaan normaal gesproken over de stand van zaken in de business. En vaak zijn het dezelfde mensen die elkaar opzoeken. Maar deze keer in Madrid was het anders. Dit was een kantelpunt in het programma. Tijdens het diner deelde Dave (van Better Future) een persoonlijk verhaal over hoe de normen en waarden vanuit zijn jeugd hadden bijdragen aan de persoon die hij nu is. Vervolgens nodigde hij ons uit om hetzelfde te doen. Daar zijn we echt naar elkaar gaan luisteren. Er is meer begrip gekomen voor waarom iemand vandaag is zoals hij of zij is. De directeuren van de verschillende landen zagen dat wij als managementteam ook maar mensen zijn. Met onze mooie kanten en tekortkomingen. Waardoor het voor hen ook makkelijker was om zichzelf te laten zien.

R: Onze collega Luca, die de tweede dag pas kon aansluiten, vroeg de volgende ochtend aan mij: Wat is hier gebeurd? Jullie gaan echt anders met elkaar om! Hij was verbijsterd. Opeens begrijp ik ook waar de plankenkoorts van een andere collega bij het spreken in het openbaar vandaan komt. Een openbaring. Op deze manier kunnen we elkaar ook veel beter helpen.

We hebben nu duidelijk voor ogen welke koers we gaan varen met de organisatie. Een koers die voorbereid is op de toekomst en die ook gunstige effecten heeft op de maatschappij. Dit is zichtbaar gemaakt aan de hand van drie visuele posters die elk zijn door vertaald in de operatie.  

Wat heeft Better Future goed gedaan en wat zou er beter kunnen?
W: De manier waarop jullie sessies en workshops begeleiden. Samen op reis gaan. Inspiratie voelen. De personen kunnen lezen. Je kunt het niet meer afstandelijk bekijken. Ook al probeer je dat, het gaat je niet lukken. Het is geen vastomlijnd programma, maar juist heel snel anticiperen op de situatie die optreedt.

R: Aanvullend op het verhaal van Wilma: aan den lijve voelen wat het is om een team te zijn. En de persoonlijke brief die Annemarie na afloop heeft geschreven.

W: We hebben een naslagwerk gemist. Om terug te kunnen kijken naar wat we met elkaar hebben gedaan. Wat de aandachtspunten zijn voor het managementteam. Dit was de kers op de taart geweest. Maar we hebben de eerste belangrijke stappen gezet en het volgende traject zit er aan te komen.

Het blijft een uitdaging om een cultuurwijziging helemaal door te voeren tot in alle lagen van de organisatie. Wij, Better Future, zijn niet van de Powerpoints en Excelsheets. Maar we leren wel dat het voor klanten prettig is als we, op basis van wat wij gehoord hebben, onze input leveren zodat zij naslagwerk kunnen maken.

Zo zie je maar weer: Het bedenken van een nieuwe strategie in een boardroom is prima, maar nog belangrijker is het om je organisatie mee te krijgen. Een andere koers varen en verandermanagement, daar heb je de gehele bezetting voor nodig. Van alle lagen binnen de organisatie. Zo zorg je ervoor dat iedereen snapt waar je voor staat; er vol voor gaat; en zich echt gehoord voelt.

Ik voel me dankbaar dat ik deel uit mag maken van deze opdracht. Met name omdat UCG de gehele organisatie meeneemt in deze verandering. Letterlijk elke medewerker doet daaraan mee. In mijn ogen cruciaal, omdat elke verandering, klein of groot, begint bij het individu.

Geschreven door Daan Modderman

We hebben een mooie poster gemaakt over de reis met UCG, bekijk het hier!
Lees hier meer over de Boost Camps