#opinion: Het nieuwe normaal (NL)

Opinion // posted 20-05-2020

Nu Rutte’s persconferenties meer kijkers trekken dan een WK finale of Boer zoekt Vrouw is helder hoezeer we smachten naar houvast in deze ‘global crisis’. We zijn allemaal op zoek naar de uitgang, uit een situatie die we niet kennen en waarvan we de impact nog niet overzien. Natuurlijk willen we graag weten wanneer we weer naar de kapper kunnen of naar een terras en hoe we ons Corona-proof gaan verplaatsen met OV of vliegtuig. De anderhalve meter economie lijkt al een ingeburgerd begrip.

Daar gaat het alleen niet om. Het gaat over een veel fundamentelere vraag: hoe creëren we een intelligente weg uit deze lockdown naar een duurzame toekomst? Deze weg kent wat ons betreft 3 pilaren.

We hebben grenzeloos geleefd, gereisd, geproduceerd en geconsumeerd. We zijn elkaar en de wereld nogal uit het oog verloren. In een economie waarin de meeste aandeelhouders en investeerders gaan voor eindeloze groei en korte termijn winsten, is er nog steeds te weinig plaats voor een lange termijn verantwoordelijkheid voor het collectief.  De klimaatcrisis is al jarenlang aan de gang maar wachtte vergeefs op een lockdown. Nu we er inzitten, lijkt er ineens wél ruimte te ontstaan voor het herijken van wat we normaal vinden. We zijn genadeloos tot stilstand gebracht. Met maar één echte opdracht: dit moet anders.

Er is hoop. Yuval Harari publiceerde op 20 maart in de Financial Times een indrukwekkend stuk waarin hij stelt dat niet het virus het grootste gevaar is, maar de keuzes die wij nu maken. Tussen totalitair toezicht of empowerment van burgerschap én tussen nationale isolatie en globale solidariteit. Mark Carney, Governor van de Bank of England luidt in 2015 al de noodklok in zijn speech The Tragedy of The Horizon waarin hij stelt dat de tijdshorizon waarvan de financiële wereld zich bedient en de tijdshorizon waar de fysieke werkelijkheid op koerst niet op elkaar aansluiten. Paul Polman heeft na zijn vertrek als CEO van Unilever de stichting IMAGINE opgericht, ervan overtuigd dat een groeiend aantal CEO’s ervan doordrongen is dat zij een onderdeel van de oplossing en niet van het probleem willen zijn.

Dus, hoe nu verder? Het komt nu aan op het creëren van ondernemingen met een duurzaam bestaansrecht, aansluitende financiële systeemverandering en tenslotte, leiders met moed, daadkracht en een persoonlijke missie om dit tot stand te brengen. Een onderneming met duurzaam bestaansrecht heeft een breed gedragen missie. Deze missie is lange termijn, betekenisvol, rationeel, overstijgend, inspirerend en verbindend.

Succesvol ondernemen zou inmiddels moeten gaan om lange termijn waarde creatie, waarbij economisch succes van een individueel bedrijf en maatschappelijke impact hand in hand gaan. De gezondheid van de planeet en maatschappelijke stabiliteit staat niet los van de economie. Net als de gezondheid van mensen, merken we met COVID-19, ook niet losstaat van de economie. Dus het nemen van ketenverantwoordelijkheid in je industrie of de koppeling van je missie aan een of meerdere SDG’s en dit duidelijk en consistent vertalen in strategie en doelstellingen waarop je je mensen beoordeelt en beloont, zou de norm moeten zijn.

Paul Polman noemde Unilever “de grootste NGO ter wereld en streed vanuit een diepgewortelde overtuiging voor een beursgenoteerd bedrijf als duurzame en sociaal bewuste onderneming. Geld verdienen prima, maar met inachtneming van de werkelijke kosten en opbrengsten voor mens en klimaat en voor een langdurig bestaan. Logisch toch? Als mede architect van de Sustainable Development Goals won hij het gevecht op agenderen van deze cruciale maatschappelijke thema’s. Hij verloor het op het toneel van de aandeelhouders, zowel bij meer lange termijn gerichte investeerders zoals pensioenfondsen als bij meer activistische clubs. Beiden gedroegen zich uiteindelijk hetzelfde, onder het juk van hetzelfde financiële (waarderings-)systeem. Polman verloor het ook deels binnen Unilever, doordat hij onvoldoende investeerde in de verbinding met zijn eigen leiderschapsteam om zo’n, nog steeds unieke, missie succesvol in te vullen. Lesson learnt: “alleen ga je sneller, samen kom je verder”.

Daarom, financiële systeemverandering. Systemen zijn weerbarstig, vooral die van beursgenoteerde ondernemingen. En dit zijn bepalende spelers in onze economische en ecologische wereldorde. Zolang het ‘shareholder model’ van groei en korte termijn financiële winst de (verslagleggings-)standaard is blijft het vrijwel onmogelijk om die beursgenoteerde ondernemingen het echt anders te laten doen. De Tragedy of The Horizon die Mark Carney benoemt blijft dan bestaan.  

Er is dan voor velen geen andere dan een moreel ethisch kompas om duurzamer te ondernemen. Dat wordt in het huidige model als je niet oppast zelfs afgestraft: het bedrijf kan een overname prooi worden zoals dat bij Unilever gebeurde met het vijandig overname bod van Kraft/Heinz en Warren Buffet in 2017. De waardebepalingsstandaard moet dus anders. Daar ligt een cruciale sleutel. De korte termijn bias in de huidige waardebepaling (beurskoers) moet eruit. Er is een nieuw ‘level playing field’ nodig.

Ontwikkel een pad van ‘shareholder model’ naar ‘stakeholder model’ waarbij de werkelijke kosten en opbrengsten voor alle relevante stakeholders meegenomen worden. Geef daartoe bijvoorbeeld de grote wereldwijde ‘big 4’ accountantskantoren, die de meeste beursgenoteerde ondernemingen auditen, in samenspraak met stakeholders als pensioenfondsen, economen en wetenschappers, de opdracht. Wat als er middels Europese wetgeving al snel verplicht een (in eerste instantie ‘schaduw’?) winst & verliesrekening gemaakt moet worden waarin de werkelijke waarde van zaken doen opgenomen wordt?

Dat leidt ongetwijfeld tot discussie over wat precies hoe te waarderen en een overgangstermijn moet zeker gedefinieerd worden van het oude naar het nieuwe systeem, maar, zoals de WHO nu zegt over de aanpak van de COVID-19 crisis, “perfection is the enemy of progress”. We moeten ergens beginnen. Na zo’n transitieperiode ontstaat een nieuw normaal waarin opnieuw goede rendementen voor aandeelhouders, ondernemers en investeerders te behalen zijn.

Om dit te realiseren hebben we meer ondernemers, CEO’s en politiek leiders nodig die het voortouw nemen bij het vormgeven van een nieuwe leiderschapsmentaliteit en die de voorwaarden creëren voor deze manier van zakendoen. Die er zelf een persoonlijke missie van maken. Met minder ego, meer visie, met moed en daadkracht.

Dat is wat ons betreft het nieuwe normaal.

Geschreven door
Ilona Haaijer, voormalig CEO DSM Food Specialties, commissaris Boskalis en Corbion
Annemarie de Jong, eigenaar en CEO Better Future

< Back to stories overview

Contact

Better Future
Woudenbergseweg 41
3711 AA, Austerlitz
the Netherlands
+31 343 449300
intouch@better-future.com